Change erfolgreich managen, Wachstum skalieren Teil 1: Was genau ist Change Management?

Ein vielen aus Ausbildung und Studium bekanntes Wirtschaftslexikon definiert das so: „laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen. Wandel repräsentiert heute in Unternehmen nicht mehr den Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung. Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Change Managements.“ 

So oder ähnlich lauten auch andere Definitionen des Change Managements. Dabei ist dieser Change oder Veränderung im allgemeine absolut nichts Neues. Unternehmen - egal wie groß oder in welcher Branche tätig - hatten immer schon mit in internen oder externen Ereignissen und zu tun (oder auch zu kämpfen) die eine Veränderung initiierten oder erforderlich machten

Unsichere Zeiten: VUCA und BANI

Neue Technologien, neue Wettbewerber, sich verändernde wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen, Wachstum, Unternehmensnachfolge und vieles andere mehr sind in diesem Zusammenhang zu nennen. Einen Unterschied macht es schon, ob Sie als Unternehmen oder als Unternehmer oder Handwerker die Veränderung treiben - sei es durch Innovation oder gutes Marketing und ein entsprechendes Wachstum - und agieren. Oder, ob Sie externe Faktoren dazu veranlassen oder zwingen zu reagieren. Der Change will gemanagt werden… er muss es tatsächlich auch, nicht erst seit wir davon reden, dass wir in einer VUCA-Welt leben, die durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Widersprüchlichkeit geprägt ist. Dem könnte man jeweils durch eine Vision, Verstehen / Verständnis, Klarheit und Agilität begegnen. Eine einfache Formel, die allerdings nicht ganz einfach und trivial in der Umsetzung ist.

Übrigens ist dieser Begriff schon länger im Umlauf. Er stammt aus den 1990er Jahren und hat einen militärischen Hintergrund. Seit einigen Jahren kreist im Management- und Führungskontext der Begriff BANI, der konkreter und zeitgemäßer als VUCA sein soll. BANI ist dabei die Abkürzung für Brittle (brüchig), Anxious (ängstlich / besorgt), Non-Linear (nicht linear) und Incomprehensible (unbegreiflich). Das Modell soll uns helfen in chaotischen Zeiten wie diesen die Orientierung zu behalten. 

Wenn wir uns diese Modelle und Begrifflichkeiten ansehen, werden wir feststellen, dass sie vermutlich sehr schwer messbar sind. Damit dürfte das Management von Veränderung schwer bis unmöglich sein, denn ein geflügeltes Wort, das Peter Drucker zugeschrieben wird, sagt: Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht steuern bzw. lenken. Die Sache mit den sogenannten KPIs (Key Performance Indikatoren) wird daher schwierig.

Wo ist denn hier die Digitalisierung?

Kurz gesagt, sie ist überall. Sie ist sowohl Ursache als auch Ergebnis von Veränderung - von Change und Innovation und Wettbewerb. Allerdings scheint jeder etwas anderes unter Digitalisierung zu verstehen. Und kaum jemand macht sich die Mühe etwas intensiver in die Definition zu gehen. Der erste Blick zu Wikipedia zeigt bereits, dass es am Anfang erstmal nötig ist, zu klären, ob es bei „der Digitalisierung“ um die Umwandlung von analogen in digitale Werte, die verstärkte Nutzung von Digitaltechnik in Wirtschaft, Verwaltung und Privatleben geht oder ob wir von einer Digitalen Gesellschaft reden.

Die Digitaltechnik ermöglicht völlig neue Produkte und Wertschöpfungsketten. Und sie ist hilfreich in der Prozessoptimierung in bestehenden Geschäften. Allerdings kommt es häufig genug vor, dass die elementare Vorarbeit nicht geleistet wird. Wenn niemand die Sinnhaftigkeit und Logik der bestehenden analogen Prozesse in Frage stellt und diese im besten Sinne des Worts "Murks" sind, dann werden sie durch die Digitalisierung zu digitalisierten Murks-Prozessen. Im Zweifel werden Dinge dadurch noch verkompliziert, verlangsamt oder fehleranfälliger.

Ein digitalisierter Prozess ist nicht automatisch gut

Daher geht mit einer „Prozess-Digitalisierung“ nicht automatisch eine Effizienzsteigerung oder Skalierung einher. Den bestehenden Prozessen - oder noch viel besser den optimalen Zielprozessen gehört die Aufmerksamkeit. Überflüssige oder überholte Prozesse dürfen und müssen aufgegeben werden. Dann klappt es auch mit der Digitalisierung und dem Change.

Fallstricke in Change Projekten

Studien berichten, dass über längere Zeiträume betrachtet nur ca. 20 bis 25 % der Change Projekte erfolgreich verlaufen. Dafür gibt es zahlreiche Gründe, die fast ausschließlich im Management zu finden sind: Schlechte und unzureichende Information und Kommunikation sowie schlechtes Change Management gehören zu den Verhinderern. In einem Satz: Management und Führung haben einen erheblichen, wenn nicht den größten Anteil am Misserfolg. 

Die Betroffenen fühlen sich nicht ausreichend informiert und abgeholt, ihre Ängste und Bedürfnisse finden zu wenig Berücksichtigung. Mit der Folge, dass Widerstände - passive und aktive - wachsen und die Kooperationsfähigkeit und die Teamarbeit leiden. Und damit leidet der Change.

Kurz gesagt: Das Management verfügt in diesen Fällen nicht über die erforderliche Skills für den Change also das Change Management - und die Kommunikation. Da hilft auch die beste Technologie oder Software nichts.

Die Ursachen für Widerstände in Change Prozessen - und die Führungsdefizite

Klaus Doppler und Christoph Lauterburg sehen insbesondere 3 Ursachen für den Widerstand in den Organisationen (Quelle: Doppler, K./Lauterburg, C. (2014): Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten. 13. Auflage, Campus, Frankfurt am Main, S. 355) .:

1. Die Betroffenen haben die Ziele, Hintergründe und oder Motive einer Maßnahme rational nicht verstanden.

2. Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, glauben aber nicht, was man ihnen sagt.

3. Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, glauben auch, was man ihnen sagt, wollen oder können aber nicht mitgehen, weil sie sich keine positiven Konsequenzen davon versprechen.